Nachfolgeprobleme zählen zu den häufigsten Gründen warum bisher erfolgreiche Familienunternehmen scheitern. Die Hauptursachen für den Untergang von Familienunternehmen decken unserer Erfahrung nach ein breites Spektrum ab.
Zur schlimmsten Kategorie gehören Ursachen, über die die Familie kaum oder gar keine Kontrolle hat wie z.B. Branchenerschütterungen, Naturkatastrophen und KrankheitenOft nicht weniger dramatisch, aber besser durch kluge Vorbereitung abzumildern sind Dinge, die die Familie weitgehend kontrollieren kann (Missmanagement des Unternehmens, entgangene Geschäfte, Ausfälle von Schlüsselpersonal, Gesellschafter- und Familienkonflikte). Eine gescheiterte Nachfolge kann durch Faktoren verursacht werden, die außerhalb der Kontrolle der Familie liegen (z. B. der plötzliche Tod des Unternehmensleiters).
Das Scheitern selbst wird jedoch häufiger durch Dinge verursacht, die die Familie sehr wohl vorhersehen und mit entsprechender Vorbereitung auch recht gut bewältigen kann. Die Kosten einer schlecht vorbereiteten Nachfolge sind unserer Erfahrung nach für das Unternehmen meist katastrophal; für seine Mitarbeiter ein Schock, für die Kunden eine Enttäuschung und für die Eigentümer manchmal der Offenbarungseid vor dem Insolvenzgericht; für die Familie und für Familienmitglieder, die im Unternehmen arbeiten ist das Trauma meist am drastischsten.
An dieser Stelle ist es unserer Erfahrung nach entscheidend genauer auf einige Schlüsselpunkte einzugehen.
Die Familiennachfolge ist zwar meist die bevorzugte Nachfolgelösung, ist unserer Erfahrung nach aber nicht immer die beste Wahl. Nicht alle Familienunternehmen können oder sollten an die nächste Generation der Eigentümerfamilie weitergegeben werden. Viele Unternehmen erreichen unserer Erfahrung nach einen Punkt, an dem sie verkauft oder besser mit einem anderen (Familien-)Unternehmen fusioniert werden sollten, wobei die Eigentümerfamilie immer noch eine Minderheitsbeteiligung behalten kann. Dabei ist es entscheidend den Grund für die Abweichung von der bevorzugten Nachfolgelösung klar vor Augen zu haben. Ein (Teil-)Verkauf oder eine Fusion können auf mangelndes Interesse oder mangelnde Fähigkeiten zurückzuführen sein, das Unternehmen zu besitzen und zu führen oder auf Veränderungen in der Branche, die einen Verkauf oder eine Fusion zu einer klugen unternehmerischen Entscheidung machen. Unserer Erfahrung nach bleiben andere Familienunternehmen im Besitz der Familie, aber werden von familienfremden Beiräten kontrolliert und von externen Profis geführt. In jedem Fall plädieren wir dafür, dass die Entscheidung im Interesse des Unternehmens getroffen wird. Wenn eine Familie darüber nachgedacht hat, was das Beste für das Unternehmen ist und welche Konsequenzen sich daraus für die Familie selbst ergeben, und dann beschließt, ihr Unternehmen in der nächsten Generation selbst zu führen, muss sie sicherstellen, dass der Übergang von Führung und Eigentum klug ineinandergreifen.
Die wirkungsvolle Verzahnung von Eigentums- und Führungsübergang ist unserer Erfahrung nach einer der zentralen Erfolgsfaktoren für einen gelungenen Generationenwechsel.
Dabei achten wir besonders auf drei Dinge:
Erstens muss die Familie die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten des Unternehmenseigentums so Weise steuern, dass sie dem Unternehmen sowohl Stabilität als auch das das notwendige Kapital bietet, um das Unternehmen zukunftsfähig zu halten.
Zweitens muss die Familie das Unternehmen aktiv und konstruktiv führen, sei es durch den CEO, den Beirat oder durch die Rolle der Familie in der Gesellschafterversammlung.
Drittens und aus unserer Sicht ausschlaggebend ist vor allem, dass der Übergang von einer Generation zur nächsten das Familienvermögen nicht verringern darf. Wenn die Familie ihr Unternehmen nicht mehr ordnungsgemäß kontrollieren oder führen kann oder wenn die Übergabe des Unternehmens an die nächste Generation die Vermögenssicherheit der Familie verringert, dann scheitert die Nachfolge unserer Erfahrung eher früher als später.
Daher ist die gelungene Nachfolge in den meisten Fällen nicht nur eine Frage der Vorbereitung durch Familien- und Nicht-Familienmanager und Führungskräfte als Team. Eine gelungene Nachfolge erfordert unserer Erfahrung nach auch immer die aktive Einbindung und systematische Vorbereitung der Eigentümerfamilie und der erweiterten Familie.
Was kann also bei diesen Übergängen schiefgehen oder sie zum Scheitern bringen?
Den einen Grund, warum Nachfolgelösungen scheitern und das Familienunternehmen in den Abgrund reissen gibt es unserer Erfahrung nach nicht, aber unserer Erfahrung nach scheitern die meisten Nachfolgen an einer oder mehreren dieser fünf Hürden:
Wenn Sie beabsichtigen, die Führung des Unternehmens an ein Familienmitglied zu übergeben, aber keiner in der Familie das nötige Interesse hat und niemand die richtigen Qualifikationen für die Führung des Unternehmens mitbringt (mindestens als Manager, besser aber als Vorstandsmitglied oder Geschäftsführer), dann ist es fahrlässig, an diesem Plan festzuhalten. Manchmal ist es möglich, bei einem oder mehreren Familienmitgliedern das Interesse zu wecken. Führungskompetenzen sind jedoch das Resultat jahrelanger Praxis und fundierter Ausbildung, kein Wunschkonzert - so schwer das im Einzelfall dann auch immer ist.
Unserer Erfahrung nach gibt es vier Hauptgründe, warum Familienmitglieder sich vom Geschäft abwenden:
Typischerweise hat die Familie nicht ausreichend Pläne für die nächste Generation gemacht.
Mindestens ebenso oft kommt es vor, dass junge Familienmitglieder keine positiven Erfahrungen mit dem Familienunternehmen gemacht haben. In vielen Fällen werden die Jungen auch werden nicht positiv an das Thema "Unternehmertum" herangeführt oder hören zu oft, wie ihre Eltern sich darüber streiten.
Eine dritte Ursache, sie wir oft erlebt haben, ist die Tatsache dass es im Unternehmen keine interessanten Karrieremöglichkeiten gibt, um die nächste Generation anzuziehen. Wer einen MBA an der RWTH-Aachen erfolgreich absolviert hat und sich danach seine ersten Lorbeeren bei der Beratung von Porsche verdient hat, der sucht im eigenen Familienunternehmen oft vergebens nach Positionen, die kein "downgrade" sind.
Gerade den hoch qualifizierten Mitgliedern der nächsten Generation stehen viele sehr attraktive Karrieremöglichkeiten und bestens bezahlte Positionen offen, die mit dem Familienunternehmen konkurrieren.
Oder viertens kann es zu Spannungen in der Familie kommen, einschließlich schwieriger Beziehungen, die Familienmitglieder davon abhalten, in das Familienunternehmen einzusteigen, selbst wenn sie ernsthaft daran interessiert sind, diesen Beruf auszuüben.
Ebenso sehen wir vier Hauptursachen, warum Familien keine qualifizierten Führungskräfte aus den eigenen Reihen hervorbringen.
Mangelnde Planung ist dabei unserer Erfahrung nach das Schlüsselproblem.
Außerdem fehlt es oft an frühen Entwicklungsgelegenheiten und -anreizen, die junge Familienmitglieder dazu bringen, hart zu arbeiten, Risiken einzugehen und etwas über das Geschäftsleben zu lernen. Anspruchsdenken gepaart mit geringer Leistungsbereitschaft sind oft das Resultat zu hoher Fürsorge der Eltern.
Ein weiterer Fehler besteht unserer Erfahrung nach darin, künftigen Führungskräften keine anspruchsvollen Aufgaben im Unternehmen zu übertragen. Strategische Entwicklung eigener Nachwuchsführungskräfte war sehr lang Zeit nicht existent, selbst in ziemlich großen Familienunternehmen. Einige haben die Herausforderung jedoch angenommen, einen Ersatzplan mit qualifizierten, nicht familienfremden Manager anzupacken, sollte die Familiennachfolger doch scheitern.
Oft sehen wir auch, dass Familien „eine Generation überspringen“ oder eine längere Überbrückungsphase zu bewältigen haben, bis ein qualifizierten Familiennachfolger an den Start gehen kann. Während dieser „Wartezeiten“ können unserer Erfahrung nach familienfremde Führungskräfte als Brückenpfeiler einspringen.
Familien, die es versäumen, familienfremde Nachfolgekandidaten systematisch aufzubauen, sei es auch "nur" als Plan B, schießen sich sehr wirksam selbst ins Knie.
2. Hürde: Führungsmodell und Nachfolgeprozess
Wenn der Nachfolgeprozess selbst mangelhaft ist kann unserer Erfahrung nach keine gute Wahl einer Führungskraft daraus resultieren. Gleiches gilt für das Führungsverständnis selbst. Gerade familieninterne Führungskräfte müssen unserer Erfahrung nach über die notwendigen Fähigkeiten in Management, Führung und Aufsicht verfügen. Hier Abstriche zu machen weil die Auswahl naturgemäß limitiert ist wirkt auf allen drei Bereichen negativ. Kompetenz und Erfahrung reichen in vielen Fällen aber nicht aus. Das trifft insbesondere zu, wenn die Next-Gen nicht die Unterstützung der Familie hat. Das führt in den meisten Fällen über kurz oder lang zu eskalierenden Familienkonflikten, die dann überkochen, wenn die Bedingungen den Konflikt wieder einzudämmen am schlechtesten sind.
Auch wenn die Mitglieder der nächsten Generation fähig und am Familienunternehmen interessiert sind, muss das Führungsmodell sowohl zur Realität der Familie als auch zum Geschäftsmodell des Familienunternehmens passen. Nehmen Sie den Fall zweier Geschwister, beide sehr fähiger und gut ausgebildet. Ernst arbeitet im Unternehmen und seine Schwester Elsa macht internationale Karriere in einem Konzern, als ihr Vater mit Mitte Fünfzig völlig unerwartet stirbt. Beide erfahren, dass jeder 49% der Gesellschaftsanteile erbt, während Ihre Mutter einen Anteil von 2% erhält, „um Pattsituationen überwinden zu können“. Also, was ist das Problem? Elsa und Ernst haben sich in ihrem Leben immer gestritten und ihrer Mutter ist es dabei nie gelungen, eine Brücke zwischen ihnen zu bauen. Als neue Geschäftsführung treten die beiden neuen Gesellschafter in das Familienunternehmen ein und schaffen es mit ach und krach acht Jahre lang mehr schlecht als recht nebeneinander zu arbeiten. Sie streiten sich um jede noch so unwichtige Entscheidung, aber ihre Mutter greift nur vereinzelt und zurückhaltend ein und bittet immer stets zurückhaltend, dass die Geschwister doch bitte miteinander auskommen. Welche Möglichkeiten haben sie?
Sie können das Geschäft aufteilen.
Der eine kann den anderen auskaufen.
Sie können das Geschäft verkaufen.
Oder sie können zusehen, wie sein Wert verschwindet.
Was haben Sie gemacht? Weil die Geschwister sehen wollten wer von beiden letztendlich gewinnt stand der Verlierer von Anfang an fest: das Familienunternehmen. In den nächsten Jahren verlor das einst so angesehene und erfolgreiche Familienunternehmen anfangs langsam und dann immer schneller an Wert. Letztendlich scheiterte die Nachfolge, weil der Vater testamentarisch ein Eigentums- und Führungsmodell ermöglicht hat, das nicht funktionieren konnte.
3. Hürde: Eigentümerkompetenz
Ein weiterer Grund für misslungene Nachfolgeregelung liegt unserer Erfahrung nach in der schlechten Auswahl und Begleitung neuer Gesellschafter. Wenn Sie sich einen großen Gefallen tun wollen, dann geben Sie die Anteile am Familienunternehmen niemals an jemanden weiter, der kein echtes Interesse am Unternehmen hat, nicht aktiv zur Zukunftsfähigkeit des Familienunternehmens beitragen kann oder will oder nicht mit anderen Eigentümern bzw. einem neuen Geschäftsführer klarkommt.
Die Eigentümerrolle eines Familienunternehmens ist unserer Erfahrung nach mehr Tätigkeit als Status. Eigentümerkompetenzen werden niemanden in die Wiege gelegt, auch wenn sich das viele Unternehmer:Innen wünschen.
Wählen Sie Eigentümer daher stets mit der noch größerer Sorgfalt aus, als Sie die obersten Führungskräfte Ihres Familienunternehmens auswählen. Bauen Sie zusätzlich die richtige Gremienstruktur (mit klaren Vereinbarungen, transparenten Richtlinien, sauberen Planungsprozessen und geschützten Diskussionsforen) für den Gesellschafterkreis auf , damit Sie unvermeidbare Konflikte effektiv ansprechen und bewältigen können.
4. Hürde: Loslassen
Die vierte und unserer Erfahrung nach oft unnötig hohe Hürde eines gelungenen Nachfolgeprozesses sind ein oder mehrere Führungskräfte, die ihre Macht nicht rechtzeitig abgeben. Diese Führungskräfte sind für den Erfolg des Familienunternehmens essentiell und meistens sind sie besser als ihre designierten Nachfolger, aber darf unserer Erfahrung nach keine Entschuldigung dafür sein nicht loszulassen. Oft erleben wir aber, dass genau die Führungskräfte, die das Wohl des Familienunternehmens an oberste Stelle setzen sich für unverzichtbar halten und dass sich niemand traut, in ihre zugegebenermassen großen Fußstapfen zu treten. Ein Grund, der uns immer wieder begegnet ist, dass diese "Silberrücken" keine langfristige Vorstellung vom Erfolg des Familienunternehmens haben, auch wenn sie im Brustton der Überzeugung das Gegenteil behaupten.
Aus unserer Perspektive sind wir dann an dem Punkt, an dem "der Schwanz anfängt mit dem Hund zu wackeln", weil Führungskräfte unserer Erfahrung nach den Staffelstab nicht dann weitergeben müssen, wenn sie selbst bereit sind zu gehen, sondern wenn ihr Nachfolger bereit ist, die Führung zu übernehmen.
Designierte Nachfolger sind oft Ende Dreißig oder Anfang Vierzig bereit, die Führung zu übernehmen. Inn diesem Zeitraum sollte auch die Ernennung als Geschäftsführer:In oder Vorstand erfolgen, sonst leiden Motivation und die Dynamik im Unternehmen. Aber die Übergabe des Staffelstabs zu diesem Zeitpunkt bedeutet oft, dass die ausscheidende Führungspersönlichkeit sich immer noch sehr stark und fähig fühlt und keine Lust hat "die Flinte ins Korn zu schmeissen", bevor der Höhepunkt erreicht hat. Dabei gibt es unserer Erfahrung nach genug Möglichkeiten für die scheidende Führungskraft in eine andere Rolle zu wechseln, die für das Unternehmen einen sehr großen strategischen Nutzen bietet und gleichzeitig als sehr bereichernd erlebt werden kann, aber mann muss proaktiv und aufmerksam suchen. Wir sind uns als Berater stets darüber im Klaren, dass das Ausscheiden aus der Geschäftsführungsrolle zu diesem Zeitpunkt als ein großes persönliches Opfer wahrgenommen werden kann. Wir legen deshalb stets größten Wert darauf, dass denjenigen Führungskräften, die dies trotzdem tun, echter Respekt und sichtbare Anerkennung dafür entgegengebracht wird.
5. Hürde: Timing
Die letzte Hürde für eine gelungene Nachfolge ist, wenn das Unternehmen nicht ausreichend für die Zukunft gerüstet ist. Dabei ist es unserer Erfahrung nach egal, ob das Geschäftsmodell des Familienunternehmens nicht mehr zu den Branchenbedingungen passt oder die Wettbewerbsposition prekär geworden ist. In diesen Situationen stellen wir regelmäßig fest, dass über längere Zeit nicht genug und klug reinvestiert wurde oder konsequent diversifiziert worden ist. Die Organisation ist zum Zeitpunkt der Nachfolge nicht zukunftsfähig strukturiert. Die Führungs- und. Aufsichtsgremien sind nicht stark genug, um das Geschäftsmodell zukunftsfähig zu halten. Genauso wie es für einen dynamischen und wirkungsvollen Geschäftsführer unnatürlich erscheint vor Erreichen seines Zenits an den „Ruhestand“ zu denken, fühlt es sich für die Unternehmerfamilie oft unnatürlich an, sich um Reinvestition, Diversifikation und den Aufbau vom Unternehmen unabhängigen Vermögens zu kümmern, während das Familienunternehmen wächst und eine gute Bilanzen aufweist.
Wir werden in solchen Situationen dann gern als "Spielverderber" bezeichnet, weil wir in dieser glamourösen Zeit für das Familienunternehmen der Eigentümerfamilien raten die Party zu verlasen, um ihre Aufmerksamkeit scheinbar auf Themen zu richten, die kurzfristig Unternehmenswachstums und Rendite verringern können. Aber die Erfahrung hat uns gezeigt, das es wirklich klug ist die Party zu verlassen, wenn die Feierlaune auf dem Höhepunkt ist.
Für eine erfolgreiche Nachfolge müssen Unternehmerfamilien lange vor dem Tag X die Reinvestitionen in ihr Familienunternehmen entsprechend anpassen, Diversifikation auf den Weg bringen und konsequent Vermögen außerhalb des Familienunternehmens aufbauen. Wenn die Musik aufgehört hat zu spielen ist es zu spät.
Die meisten Unternehmerfamilien haben ein ganz gutes Gefühl dafür, was ihre Nachfolge zum Scheitern bringen kann, aber vielen fehlt ein Fahrplan und jemand, der sie im operativen Tagesgeschäft immer wieder mit Nachdruck daran erinnert, sich ausreichend Zeit zu nehmen um sich ausreichend und rechtzeitig auf diese strategischen Herausforderungen vorzubereiten. Viele Familienunternehmen, die einen guten Beirat haben, von fähigen Eigentümern und einer geeinten Familie unterstützt werden und vorausschauend am langfristigen Erfolg arbeiten bleiben auf Kurs. Mit Konsequenz, Aufmerksamkeit und Engagement bleiben sie auf der Spur weil Nachfolge kein Projekt ist, sondern ein Prozess.
Was ist Ihre Erfahrung?
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