9 Felder lebenslangen Lernens für Gesellschafter eines Familienunternehmens (9/9)

Dr. Bruno Beispiel, sechzigjährige Unternehmer des Maschinenbauunternehmens seiner Familie in dritter Generation, war ein großartiger Geschäftsführer und einzigartiger Mentor. Keines seiner Kinder interessierte sich jedoch besonders für den Alltag des produzierenden Unternehmens, so dass alle Kinder ihre beruflichen Interessen außerhalb des Familienunternehmens verfolgten. Seine Tochter Susanne war eine erfolgreiche Kinderärztin und sein Sohn Paul schloss gerade seine Doktorarbeit in Anthropologie ab und konzentrierte sich auf seine junge Familie. Obwohl beide wussten, dass sie eines Tages Eigentümer werden würden, schenkte keiner der Beiden dem Unternehmen, das ihr Vater führte, große Aufmerksamkeit. Doch als Bruno und seine Frau Maureen bei einem Autounfall ums Leben kamen, erbten Susanne und Paul auf einen Schlag zu gleichen Teilen das gesamte Unternehmen, das ihr Vater geführt hatte. Leider hatten sie keine Ahnung, wie sie als sich jetzt als Eigentümer verhalten sollten. Unter der Annahme, dass die professionellen Manager ihr Geschäft besser kennen als sie selbst, mussten Susanne und Paul auf die harte Tour herausfinden, dass es erhebliche Nachteile mit sich bringt, nicht auf die Übernahme von Gesellschaftsanteilen vorbereitet zu sein. Nach und nach teilten die Manager immer weniger Informationen über das Unternehmen mit. Sie trafen auch einige wichtige Entscheidungen ohne jegliche Abstimmung und Mitwirkung der Eigentümer, darunter die Aussetzung der Dividendenzahlung mit der Begründung, dass mehr in das Unternehmen reinvestiert werden müsse. Erst später fanden Susanne und Paul heraus, dass die Manager das Geld durch ausgefeilte variable Gehaltspakete im Wesentlichen in ihre eigene Tasche gesteckt hatten. In einem letzten Manöver konnten die Manager Susanne und Paul zu guter letzt sogar davon überzeugen, ihnen das doch so „schwierige“ Geschäft zu einem Schnäppchenpreis zu verkaufen.

Es war ein tragisches Ende für das Familienunternehmen, das ihr Vater sein Leben lang aufgebaut hatte. Und es ist leider nicht allzu ungewöhnlich. Viele Inhaber von Familienunternehmen fühlen sich – und sind es oft – nicht auf die Übernahme vorbereitet. Selbst diejenigen, die BWL studieren, lernen oft nicht, was es bedeutet, ein effektiver Eigentümer zu sein. Die meisten Seminare betrachten Eigentum durch die Linse einer Aktiengesellschaft, deren Eigentümer Investoren sind und deren Hauptziel darin besteht, günstig einzukaufen und teuer zu verkaufen, idealerweise in einem diversifizierten Pool von Hunderten oder sogar Tausenden von Unternehmen. Die Rolle und der Einfluss der Eigentümer sind aus dieser Sicht minimal, da fast alle Entscheidungen beim CEO liegen.

Ein Familienunternehmen ist völlig anders. Hier ist der größte Teil seines Nettovermögens und ein großer Teil seines Selbstwertgefühls aufgrund der Geschichte und des Erbes des Unternehmens an das Unternehmen gebunden. Sie investieren in ein Unternehmen und nicht in mehrere Unternehmen. Eigentum verpflichtet und bringt das Recht mit sich, in fast allen Aspekten des Geschäfts Entscheidungen zu treffen. Die Entscheidungen, die Eigentümer treffen – sei es durch ihr Handeln oder ihren Verzicht darauf, prägen den langfristigen Erfolg oder Misserfolg des Unternehmens. Damit ein Familienunternehmen bestehen kann, müssen seine Eigentümer bereit sein, diese wichtige Rolle zu übernehmen. Die gute Nachricht ist, dass jedem beigebracht werden kann, ein effektiver Eigentümer zu sein. Es ist kein MBA- oder Jurastudium erforderlich. Was es erfordert, ist die Bereitschaft, den Eigentümer-Werkzeugkasten zu haben und damit arbeiten zu können.

Was macht einen effektiven Eigentümer aus?

Durch unsere jahrelange Zusammenarbeit mit Familienunternehmensinhabern haben wir 9 Schlüsselfähigkeiten identifiziert, zu denen die Eigentümerrolle verpflichtet.

1. Familiengeschichte und Werte

2. Unternehmensstrukturen

3. Nachlassplanung

4. Governance

5. Eigentümerstrategie

6. Unternehmensfinanzierung

7. Persönliche Finanzen

8. Kommunikation

9. Verhandlung

Wie ist es möglich, all diese Kompetenzen zu entwickeln?

Auf den ersten Blick mag diese Liste an Fähigkeiten zunächst überwältigend wirken. Aber das muss nicht sein. Eigentümer benötigen ein breites Wissen statt tiefgreifender Fachkenntnisse. Sie müssen vertraut und nicht fließend sein.Betrachten Sie Kompetenz aus der Perspektive eines Hausbesitzers. Smarte Hausbesitzer verfügen über ein grundlegendes Verständnis der Kernsysteme im Haus, wie Sanitär, Elektrizität und Heizung/Kühlung. Was viele jedoch nicht wissen (und oft auch nicht wissen müssen!), ist, wie man die Leitungen oder eine kaputte Steckdose repariert. Stattdessen müssen sie genug verstehen, um zu wissen, ob es ein Problem gibt, ob sie oder ihre Familie in der Lage sind, es zu lösen, und wen sie im Notfall anrufen können.

Beachten Sie, dass wir nicht gesagt haben, dass alle Bereiche für die Führung eines Familienunternehmens gleichbedeutend und auf Expertenniveau zu beherrschen sind. Ein wesentlicher Unterschied von Familienunternehmen besteht darin, dass Eigentum nicht gleichbedeutend mit Management ist. Nicht alle Eigentümer müssen aktiv an der Führung des Unternehmens beteiligt sein. Tatsächlich ist es durchaus möglich, ein erfolgreicher Eigentümer zu sein, ohne sich in das Tagesgeschäft einzumischen. Wir erachten es jedoch als Bringschuld gerade zukünftiger Eigentümer in folgenden Bereichen Kompetenzen aufzubauen und laufend weiterzuentwickeln:

Verhandlung

In einem Familienunternehmen ist Ihr Leben eng mit Ihrer Familie verknüpft. Es geht weit über die Standardfragen hinaus, mit denen alle Familien konfrontiert sind – etwa, wer die Feiertage ausrichten soll – und umfasst ein kompliziertes Themengeflecht, etwa wer unterschiedliche Rollen im Familienunternehmen übernimmt oder wie viel Geld an die Eigentümer verteilt bzw. reinvestiert werden soll. In diesem Umfeld ist es eine Überlebensfähigkeit, zu lernen, wie man effektiv verhandelt. Um ein kompetenter Verhandlungsführer zu werden, muss man unter anderem wissen, wie man zwischen Positionen (z. B. Sue sollte Vorstandsvorsitzende sein) und Interessen (z. B. wollen wir den am besten qualifizierten Vorstandsvorsitzenden, unabhängig davon, ob er zur Familie gehört oder nicht) unterscheiden kann wie man eine gemeinsame Basis schafft. Sie müssen nicht jedes Argument gewinnen, aber Sie müssen in der Lage sein, Ihren Standpunkt klar zum Ausdruck zu bringen und andere Standpunkte zu diskutieren und in Frage zu stellen. Durch den Aufbau dieser Fähigkeiten erhalten Sie die Werkzeuge, die Sie benötigen, um die nie endenden Probleme zu meistern, die das Leben als Inhaber eines Familienunternehmens mit sich bringt, und um Lösungen zu finden, die für alle den größtmöglichen Nutzen bringen.

Verhandlungen in Familienunternehmen können vielschichtig sein und gehen oft über Standardfragen hinaus. Es ist wichtig, die Grundlagen der Verhandlungsführung zu verstehen, um in diesem Umfeld erfolgreich zu sein. Dazu gehören:

• Unterscheidung zwischen Positionen und Interessen: Verstehen Sie den Unterschied zwischen den Standpunkten, die die Parteien vertreten (z.B. wer Vorstandsvorsitzende sein sollte), und den zugrunde liegenden Interessen (z.B. das Streben nach qualifizierter Führung unabhängig von familiären Bindungen).

• Schaffung einer gemeinsamen Basis: Lernen Sie, eine gemeinsame Grundlage zu finden, auf der Verhandlungen basieren können. Dies kann dazu beitragen, Konflikte zu lösen und zu Kompromissen zu gelangen, die für alle Beteiligten akzeptabel sind.

• Klare Kommunikation: Seien Sie in der Lage, Ihren Standpunkt klar und präzise zu kommunizieren, und hören Sie aktiv auf die Standpunkte anderer, um ein tieferes Verständnis für ihre Interessen zu entwickeln.

Aufbau von Kompetenzen und Erfahrungen

für Anfänger

• Praktische Übungen: Üben Sie Verhandlungsszenarien in simulierten Umgebungen, entweder durch Rollenspiele oder durch die Teilnahme an Verhandlungskursen oder Workshops.

• Mentoring: Suchen Sie sich einen erfahrenen Verhandler innerhalb oder außerhalb Ihres Familienunternehmens, der Sie coachen und Ihnen wertvolles Feedback geben kann.

für Fortgeschrittene

• praktische Erfahrungen sammeln: Nutzen Sie jede Gelegenheit, um in realen Verhandlungssituationen zu üben und Erfahrungen zu sammeln, sei es bei internen Diskussionen im Unternehmen oder bei Verhandlungen mit externen Partnern.

• Fortgeschrittene Schulungen: Nehmen Sie an fortgeschrittenen Verhandlungskursen teil, die speziell auf die Bedürfnisse von erfahrenen Verhandlungsführern zugeschnitten sind und Ihnen helfen, Ihre Fähigkeiten auf ein höheres Niveau zu bringen.

Wie bauen Sie als Eigentümer:In diese Kompetenzen auf?

Der Aufbau von Eigentümerkompetenzen braucht Zeit. Mit diesem Wissen zahlt es sich auf lange Sicht aus, Möglichkeiten und Prozesse zu schaffen, damit die Eigentümer der nächsten Generation mit dem Aufbau dieser Fähigkeiten beginnen können, lange bevor sie benötigt werden (oft über viele Jahre hinweg!). Was ist also der beste Ansatz?

Fast alle Familien, die wir kennen, beginnen mit den gleichen zwei Schritten. Zuerst  beurteilen sie  den aktuellen Stand des Verständnisses für jede der Kompetenzen, sowohl für sich selbst als auch für ihre Kinder. Tatsächlich bewerten einige Familien, die wir kennen, sich selbst und andere in ihrer Familie auf einer Skala von 1 („Ich weiß nichts“) bis 10 („Ich könnte einen Kurs in diesem Bereich unterrichten“). Zweitens  definieren sie  für jede Kompetenz Mindeststandards an Wissen – was es für sie bedeutet, zwar vertraut, aber nicht fließend zu sein. Um die Kompetenzlücken zu schließen, nutzen einige Familien interne Kompetenzträger, um kleine Trainings durchzuführen. Beispielsweise beauftragte eine Familie ein pensioniertes Führungs- und Vorstandsmitglied mit der Koordinierung monatlicher Sitzungen mit den Eigentümern der nächsten Generation, die sich auf die Interpretation von Finanzberichten konzentrierten. Andere Familien bauen Fähigkeiten durch praktische Arbeit auf. Beispielsweise führte eine Gruppe von Familiengesellschaftern ein Projekt zur Eigentümerstrategie durch, um aktuellen und künftigen Familienmitgliedern ein besseres Verständnis der historischen Strategie und Leistung des Unternehmens zu vermitteln. Wir befürworten diese Herangehensweise auch in unseren eigenen Projekten, da so sowohl das Unternehmen besser kennengelernt werden kann als auch zukünftige Eigentümerziele und Leitplanken spezifischer und zuverlässiger festzulegen sind. Während eines solchen Prozesses stellten gerade Next-Generation Mitglieder oft überrascht fest, wie erfolgreich das Unternehmen im letzten Jahrzehnt war, was die Identifikation mit und die Beziehung zum Unternehmen unserer Erfahrung nach deutlich stärkt. Einige Familien arbeiten langfristig mit ihren vertrauten Beratern zusammen, um eigene Inhalte zu entwickeln. Beispielsweise beauftragte eine Familie uns damit, ihre nächste Generation über Strategie- und Organisationsentwicklung aufzuklären. Über die Arbeit, interne Ressourcen und enge Beziehungen hinaus  könnten Unternehmen und spezialisierte Bildungseinrichtungen interessante Optionen für einige zukünftige Eigentümer sein, die bereit sind, diese Zeit zu investieren. Und  es gibt maßgeschneiderte Schulungssitzungen,  um die Entwicklung spezifischer Kompetenzen zu unterstützen, zum Beispiel bieten Wittener Institut für Familienunternehmen Zertifizierungskurse an und das FFI bieten Qualifikationen zur Familienführung und Investitionen an.

Wie wir aus der unglücklichen Geschichte von Susanne und Paul oben gesehen haben, kann es für ein Unternehmen, eine Familie und ein Erbe katastrophal sein, wenn es nicht gelingt, effektive Eigentümer zu entwickeln. Und obwohl die Entwicklung von Eigentümerkompetenzen keine leichte Aufgabe ist und es nicht den einen richtigen Weg für alle Unternehmerfamilien gibt, können wir uns keine bessere Investition von Zeit und Ressourcen für eine Eigentümergruppe vorstellen.