Das Nachfolge-Sandwich - wenn sich Familienunternehmen am Generationenwechsel verschlucken

Der plötzliche Tod von Tom und Katrin stürzt Familien und Unternehmen in eine existenzielle Krise.

Die zweite Generation ist unvorbereitet, die dritte fordert Mitgestaltung – ein doppelter Übergang droht. Ohne klare Nachfolgestrategie eskalieren Machtkämpfe und Stillstand.

Der Schlüssel: permanente Planung, smarte Strukturen und kluge Einbindung aller Generationen.

---

Ein fataler Übergang ohne Vorbereitung

Als Tom und Katrin bei einem Unfall plötzlich und völlig unerwartet ums Leben kamen, hinterließen sie eine Familie und ein 500-Millionen-Euro-Unternehmen in einem Zustand der Orientierungslosigkeit. Jahrzehntelang hatten sie das Geschäft gelenkt – nun standen ihre vier Kinder unerwartet vor der Herausforderung, Verantwortung zu übernehmen. Obwohl einige bereits im Unternehmen tätig waren, war es stets Toms Unternehmen gewesen. Der neue CEO, ihr Sohn Paul, war nicht darauf vorbereitet, strategische Entscheidungen ohne den patriarchalen Einfluss seines Vaters zu treffen.

Parallel dazu stellte sich eine weitere Herausforderung: Die dritte Generation, die nun in den Dreißigern war, begann, ihre Rolle im Unternehmen einzufordern. Sie wollten mitgestalten, doch die zweite Generation war selbst noch unsicher und unvorbereitet. Das Unternehmen befand sich mitten in einer Krise des "doppelten Übergangs" – einer gefährlichen Pattsituation, in der nicht eine, sondern zwei Generationen gleichzeitig auf ihre Führungsrollen vorbereitet werden mussten.

Was ist ein doppelter Übergang?

Der Generationswechsel in Familienunternehmen ist ohnehin eine emotionale und komplexe Herausforderung. Doch wenn ein Gründer oder dominanter Eigentümer seine Kontrolle bis ins hohe Alter bewahrt, verschärft sich das Problem: Die zweite Generation wartet Jahrzehnte auf ihre Chance, entwickelt aber nie eine eigenständige Führungsidentität. Gleichzeitig bleibt die dritte Generation außen vor und ist weder eingebunden noch vorbereitet.

Das Dilemma spiegelt sich eindrucksvoll in der britischen Monarchie wider: Prinz Charles wartete über 70 Jahre auf seine Krönung, während sein Sohn William ebenfalls auf unbestimmte Zeit in Wartestellung verharrt. In Familienunternehmen hat eine solche Verzögerung oft gravierende Folgen: Entscheidungsblockaden, interne Konflikte und mangelnde Innovationskraft gefährden die Zukunft des Unternehmens.

Der Kampf um eine gemeinsame Vision

Nach dem plötzlichen Tod ihres Vaters waren die Kinder von Tom und Katrin gespalten. Paul und Johanna wollten das Vermächtnis ihres Vaters bewahren, während Daniel und Anne auf Erneuerung drängten. Der Konflikt eskalierte, denn keiner von ihnen war auf diese Art der Verhandlung vorbereitet. Währenddessen fühlte sich die dritte Generation übergangen und zunehmend entfremdet. Sie sahen, wie ihre Eltern stritten, aber keiner öffnete ihnen die Tür zur Mitgestaltung.

Das Problem lag nicht im fehlenden Engagement der Familie, sondern in der fehlenden Vorbereitung: Ohne systematische Einbindung konnten sich die Generationen nicht als aktive Mitgestalter begreifen.

Wie lässt sich ein doppelter Übergang vermeiden?

Die gute Nachricht: Familienunternehmen können diesen fatalen Übergang verhindern – vorausgesetzt, sie planen vorausschauend und konsequent. Drei zentrale Maßnahmen helfen, eine Krise des doppelten Übergangs zu vermeiden:

Frühzeitige Entscheidung über die Unternehmenszukunft:

Der dominierende Eigentümer muss sich fragen: Soll das Unternehmen in Familienbesitz bleiben? Falls ja, muss er aktiv eine Nachfolgestrategie entwickeln, Entscheidungsbefugnisse schrittweise übertragen und verbindliche Zeitpläne setzen.

1. Strukturen für gemeinsames Eigentum und Führung etablieren

   Die zweite Generation muss nicht nur fachlich, sondern auch in Governance-Fragen vorbereitet werden. Ein professioneller Beirat, ein aktiver Gesellschafterkreis und klare Entscheidungsmechanismen sind essenziell, um ein familiengeführtes Unternehmen stabil in die Zukunft zu führen.

   
   

2. Die nächsten Generationen rechtzeitig einbeziehen

   Next Gens dürfen nicht erst auf ihre Chance warten müssen, sondern müssen frühzeitig an strategischen Diskussionen teilnehmen. Transparenz, schrittweise Verantwortung und klare Erwartungen stärken das Verantwortungsbewusstsein und die Bindung an das Unternehmen.

   
   

3. Der Schlüssel: weniger verwalten lassen, mehr selbst gestalten

   Der Generationswechsel in Familienunternehmen ist kein Ereignis, sondern ein Prozess. Wer zu lange wartet, säht Chaos – wer vorausschauend agiert, schafft eine attraktive Zukunft mit Handlungsdruck.

   
   

Die Familie von Tom und Katrin haben ihre Krise gemeistert, indem sie sich von der Frage „Was hätte Papa gewollt?“ löste und gemeinsam erarbeitete: „Was wollen wir mit diesem Unternehmen erreichen?“

So gelingt der doppelte Übergang – mit klaren Zielen, permanentem Dialog auf Augenhöhe mit allen Beteiligten und echter Bereitschaft, selbst anzupacken, auch wenn's anstrengend und ungemütlich wird.