Die Mischung macht's: Den Eigentümer-Mix im Familienunternehmen steuern

Die Steuerung des Eigentümer-Mixes entscheidet über den Erfolg oder Stillstand eines Familienunternehmens.

Unterschiedliche Eigentümerrollen bringen verschiedene Perspektiven und Erwartungen mit sich – werden diese nicht aktiv gemanagt, drohen Governance-Probleme und Familienkonflikte.

Der Beitrag zeigt anhand eines Praxisfalls, wie fehlende Klarheit zu Spannungen führt und wie Unternehmen durch eine bewusste Strukturierung des Eigentümer-Mixes langfristig erfolgreicher werden.

Warum der Eigentümer-Mix über Erfolg oder Stillstand entscheidet

Eine der unterschätzten Spannungsquellen in Familienunternehmen liegt in der Vielfalt der Eigentümerrollen. Nicht jeder Gesellschafter will oder kann sich in gleichem Maße engagieren. Wenn diese Unterschiede nicht bewusst anerkannt und strukturiert gemanagt werden, entstehen Konflikte, die langfristig die Governance und den Zusammenhalt gefährden.

Ein Fall aus der Beratung: Wenn Eigentum zur Belastung wird

Heike Müller*, Gründerin eines erfolgreichen Beautyunternehmens, stand vor einem Scherbenhaufen: Ihre beiden Söhne Ralf und Robert hatten unter Tränen das halbjährliche Gesellschaftertreffen verlassen. Ihre Tochter Lena, die gemeinsam mit ihr das Unternehmen führte, war fassungslos. Die zuvor enge Geschwisterbeziehung drohte an der Unternehmensstruktur zu zerbrechen.

Die Ursache? Ein unausgesprochener Erwartungskonflikt. Heike hatte ihre Anteile zu gleichen Teilen auf ihre Kinder übertragen, ohne zu bedenken, dass sich ihre Söhne nie aktiv im Unternehmen engagieren wollten. Während Lena als Geschäftsführerin tagtäglich Verantwortung trug, fühlten sich Ralf und Robert durch die neue Rolle als Miteigentümer überfordert und übergangen.

Was bedeutet es eigentlich, ein guter Eigentümer zu sein? Diese Frage war in der Familie nie geklärt worden. Das Ergebnis: Unausgesprochene Frustration, Missverständnisse und ein wachsendes Gefühl der Entfremdung.

Die Realität in vielen Familienunternehmen: Eigentum wird weitergegeben, aber die Erwartungen an Rollen, Verantwortlichkeiten und Einflussmöglichkeiten bleiben diffus.

Fünf Eigentümerrollen – und warum sie alle wichtig sind

In unserer Beratungspraxis begegnen wir immer wieder der Annahme, dass „richtige“ Eigentümer zugleich operativ tätige Unternehmer sein müssen. Doch das ist eine überholte Sichtweise.

Ein stabiles Familienunternehmen benötigt vielmehr eine bewusste Mischung aus verschiedenen Eigentümerrollen:

1. Passive Eigentümer – Die Kapitalgeber

Diese Gesellschafter stellen Kapital bereit, nehmen aber keinen Einfluss auf die Unternehmensführung. Ihre Hauptsorge: Transparenz über finanzielle Entwicklungen und regelmäßige Ausschüttungen.

2. Aktive Gesellschafter – Die strategischen Lenker

Diese Gruppe bringt Kapital und strategisches Denken ein. Sie verfolgen aktiv die Unternehmensentwicklung, nehmen ihre Stimmrechte wahr und treffen Grundsatzentscheidungen – etwa zu Governance und langfristiger Strategie.

3. Eigentümer im Aufsichtsrat oder Beirat – Die Bewahrer des Erbes

Sie tragen zur Governance bei, indem sie als Mitglieder von Kontrollgremien die strategische Richtung mitgestalten. Ihr Fokus liegt auf nachhaltiger Unternehmensführung und der Einhaltung familiärer Werte.

4. Gesellschafter als Vorsitzende von Aufsichtsrat oder Beirat – Die Führungsverantwortlichen

Sie leiten aktiv die wichtigsten Aufsichtsorgane und bestimmen über zentrale Entscheidungen – von der CEO-Besetzung bis hin zur Kapitalallokation.

5. Geschäftsführende Gesellschafter – Die Unternehmer im Unternehmen

Diese Eigentümer investieren nicht nur Kapital, sondern auch Zeit und Karriere, um das Familienunternehmen operativ zu führen. Sie stehen im Zentrum des Tagesgeschäfts und tragen die Hauptverantwortung für Wachstum und Stabilität.

Die Falle der Selbstverständlichkeit

Die meisten Familienunternehmen setzen sich nicht bewusst mit diesen Rollen auseinander. Stattdessen werden Muster einfach übernommen:

„Mein Vater war Geschäftsführer, also muss ich es auch sein.“

„Meine Tante war passive Gesellschafterin – ich halte mich ebenfalls zurück.“

Doch wenn Familienunternehmen in der nächsten Generation erfolgreich bleiben wollen, muss diese unreflektierte Rollenübernahme durch bewusste Steuerung ersetzt werden.

Von der Konfliktspirale zur nachhaltigen Governance – So gelingt die Entwicklung von Eigentümerrollen

Die Müller-Familie löste ihren Konflikt erst, als sie ihre unterschiedlichen Perspektiven als legitime Rollen akzeptierte. Ralf und Robert entschieden sich, ihre Verantwortung als aktive Gesellschafter wahrzunehmen, ohne ins Tagesgeschäft einzugreifen. Lena konnte sich als operative Führungskraft voll entfalten. Das Unternehmen gewann an Klarheit, und die Familie fand zu einem neuen Miteinander.

Folgende Schritte helfen, den Eigentümer-Mix bewusst zu gestalten:

Eine gemeinsame Sprache schaffen: Welche Eigentümerrollen gibt es? Welche passt zu wem? Eine neutrale Moderation kann helfen, Klarheit zu gewinnen.
Ziele, Prioritäten und Verantwortlichkeiten definieren: Was wird von jedem Gesellschafter erwartet? Welche Rechte und Pflichten gehen mit welcher Rolle einher?
Erfolg messbar machen: Wie sieht eine gute Eigentümerführung aus? Welche KPIs geben Orientierung?
Governance-Strukturen anpassen: Muss der Beirat gestärkt werden? Wie oft sollten Gesellschaftertage stattfinden?
Informationsflüsse optimieren: Wer braucht welche Informationen? Wie kann sichergestellt werden, dass alle relevanten Updates erhalten?
Regelmäßige Reflexion und Weiterentwicklung: Eigentümerrollen sind nicht statisch. Sie müssen in regelmäßigen Abständen überprüft und angepasst werden.

Der entscheidende Perspektivwechsel: „Predictive Maintenance“ statt Krisenmanagement

Viele Familienunternehmen handeln erst, wenn es zu spät ist – wenn Konflikte eskalieren oder wichtige Gesellschafter aussteigen. Doch erfolgreiche Unternehmen betreiben „Predictive Maintenance“: Sie antizipieren Probleme und schaffen klare Strukturen, bevor Spannungen eskalieren.

Ein bewusst gesteuerter Eigentümer-Mix sichert nicht nur die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens, sondern auch den Zusammenhalt der Familie.

Die wichtigste Erkenntnis: Es gibt nicht die eine „richtige“ Eigentümerrolle – sondern eine Mischung, die zum Unternehmen und zur Familie passen muss.

*Name geändert.