Kann ein externer CEO unser Familienunternehmen erfolgreich führen?
- Christian Schiede
- 21. März
- 3 Min. Lesezeit
Externe CEOs stehen in Familienunternehmen vor einer einzigartigen Herausforderung: Sie navigieren nicht nur komplexe Unternehmensstrukturen, sondern auch tief verwurzelte Familiendynamiken.
Der Fall von Guido zeigt: Selbst erfahrene Manager scheitern, wenn sie unterschätzen, dass Gründer oft nicht loslassen und interne Machtspiele Einfluss nehmen.
Wer als externer Familienunternehmen-CEO erfolgreich sein will, muss fünf typischen Archetypen in Familienunternehmen kennen und klug mit ihnen umgehen. Nur so gelingt es, langfristige Stabilität und unternehmerischen Erfolg zu sichern.
Ein Traumjob mit unerwartetem Ausgang
Guido, ein erfahrener Vertriebsleiter, übernahm voller Enthusiasmus die Position des CEO in einem etablierten Familienunternehmen der Sportartikelbranche. Der Gründer, ein guter Freund, wollte sich zurückziehen – zumindest offiziell. Doch nur 18 Monate später war Guido wieder auf Jobsuche. Was war passiert?
Sein Fehler war nicht mangelnde Kompetenz. Vielmehr unterschätzte er die subtile, aber oft übermächtige Realität: Die emotionale und strukturelle Verflechtung eines Familienunternehmens lässt sich nicht einfach mit den Mechanismen eines börsennotierten Konzerns vergleichen. Der scheidende Patriarch war nicht bereit, loszulassen – eine Herausforderung, die externe CEOs in Familienunternehmen immer wieder trifft.
Bedeutet das, dass Führungskräfte von außen chancenlos sind? Keineswegs.
Viele Familienunternehmen und Unternehmerfamilien sind bereit für externe Expertise. Doch wer in diese Rolle tritt, muss die Familiendynamiken nicht nur verstehen, sondern aktiv steuern. Dabei begegnen externe CEOs oft bestimmten Archetypen, die unserer Erfahrung nach entscheidend für Erfolg oder Scheitern sind.
Fünf Archetypen in Familienunternehmen – und wie man mit ihnen umgeht
1. Der „General MacArthur“ – Der Gründer, der nie ganz geht
Der Unternehmensgründer hat das Geschäft aufgebaut und bleibt mit ganzem Herzen dabei – selbst nach dem offiziellen Rückzug. Der Gedanke an einen vollständigen Ausstieg ist ihm fremd. Die Gefahr: Er kann jederzeit „zurückkehren“ und die Autorität des neuen CEOs untergraben.
Strategie: Nutzen Sie seine Expertise. Finden Sie eine Rolle, die ihm Einfluss gibt, ohne die operative Führung zu gefährden. Gleichzeitig können unabhängige Gremium etabliert werden, die Sie in der Unternehmensführung stärken.
2. Der „Historiker“ – Hüter der Familienwerte
Jede Veränderung wird mit dem Argument „Das war schon immer so“ abgeblockt. Werte sind wichtig, doch oft dient der Verweis auf Tradition als Deckmantel für Widerstand gegen Veränderung.
Strategie: Trennen Sie Werte von gelebter Tradition. Werte können konstant bleiben, aber das Unternehmensumfeld ändert sich. Helfen Sie der Eigentümerfamilie, ihre Historie als Basis für Veränderungen zu nutzen – nicht als Blockade.
3. Das „Quietschende Rad“ – Der unbeteiligte Miteigentümer
Ein Familienmitglied der zweiten oder dritten Generation hält Anteile, ohne operative Erfahrung zu haben. Statt den langfristigen Unternehmenserfolg im Blick zu haben, konzentriert es sich oft darauf, den Wert der eigenen Beteiligung zu maximieren.
Strategie: Fördern Sie finanzielle Bildung bei allen Gesellschaftern. Machen Sie Unternehmensführung transparent und zeigen Sie den Zusammenhang zwischen strategischen Entscheidungen und nachhaltigem Wachstum auf.
4. Der „Hamlet“ – Der unentschlossene Thronfolger
Als externer CEO werden Sie manchmal als "Platzhalter" oder "Brückenkopf" eingesetzt, bis die nächste Generation bereit ist. Doch ein unsicherer oder innerlich zerrissener Nachfolgekandidat kann aus dem Hintergrund agieren, um Veränderungen zu verzögern oder Ihre Position sabotieren.
Strategie: Fördern Sie den Nachwuchs gezielt und sehen Sie sich selbst als Brückenbauer. Ihr Zeitfenster ist begrenzt – meist drei bis fünf Jahre. Sorgen Sie für klare Vereinbarungen und ein solides Exit-Paket.
5. Das „Wilde Kind“ – Die unkontrollierbare Variable
In manchen Unternehmerfamilien gibt es Mitglieder mit problematischen Verhaltensweisen – von Suchterkrankungen bis hin zu destruktiven Machtspielen. Diese Personen können das Unternehmen destabilisieren, insbesondere wenn sie Anteile halten und eine operative Rolle einnehmen.
Strategie: Evaluieren Sie, ob die Familie fähig ist, mit internen Konflikten umzugehen. Falls nicht, kann externe Moderation helfen. Ist das Unternehmen durch solch eine Dynamik blockiert, müssen strukturelle Veränderungen konsequent umgesetzt werden.
Woran man erkennt, ob eine Familie bereit für eine externe Führung ist
Diese Archetypen treten oft bereits während des Bewerbungsprozesses auf. Ein paar Indikatoren, die Sie ernst nehmen sollten:
Wer interviewt Sie? Ist es nur der Gründer oder müssen alle 30 Gesellschafter zustimmen? Das verrät viel über die Entscheidungsprozesse.
Wie war der Vorgänger? Sprechen Sie mit früheren CEOs – ob sie gegangen sind oder gegangen wurden, ist aufschlussreich.
Gibt es ein Gremium mit unabhängigen Stimmen? Falls nicht, besteht die Gefahr unkontrollierter Einflüsse.
Ein externer CEO kann in einem Familienunternehmen viel bewirken – wenn die Voraussetzungen stimmen. Doch wenn die Strukturen ihn blockieren, verliert nicht nur er, sondern auch die Firma und die gesamte Unternehmerfamilie. Wer hier antritt, sollte vorbereitet sein – und wissen, worauf er sich einlässt.
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