Die einzig gültige Strategie ist die, die konsequent ausgeführt wird - sonst bleibt es bei dem was Thomas Edison vor mehr als 100 Jahren dazu sagte: „Eine Strategie ohne Umsetzung ist nur eine Halluzination.“
Die meisten Unternehmer, Gesellschafter oder Führungskräfte halten ihre Strategie für „richtig“, beklagen jedoch, dass die Umsetzung im Tagesgeschäft das Problem darstellt. Wir haben noch keine Führungskraft getroffen, die berichtet, dass ihre Strategie falsch ist, sie aber hervorragend umgesetzt wird. Wenn wir uns die praktischen Hindernisse für die Umsetzung genauer anschauen, sehen wir oft einen Mangel an Verständnis in der Organisation – „schlechte Führung“, „unzureichende Talente“, „mangelnde Prozessexzellenz“ oder die immer noch beliebte „Kultur frisst Strategie zum Frühstück“ werden dann immer gern als Begründung aus der Schublade geholt.
Folgende fünf konkrete Ursachen erleben wir in der Praxis, warum die Strategieumsetzung so oft hinter ihren Zielen zurück bleibt:
Das "comitment" zu den strategischen Zielen ist opportunistisch und weich wie Butter.
Die Rollen der Mitarbeiter (Aufgaben, Kompetenzen & Verantwortlichkeiten) bleiben wie gehabt.
Kommunikation der Strategie als Ansage von von oben mit viel Tamtam und jeder Menge Folien zum Selbststudium im Intranet.
Zielvereinbarungen und variable Vergütung decken sich nicht mit den strategischen Zielen.
Es gibt keine Routine die getroffenen Annahmen und formulierten Ziele zu hinterfragen und der Realität anzupassen.
Den Reifegrad der eigenen Umsetzungsexzellenz konsequent weiter zu entwickeln setzt an diesen fünf Engpassfaktoren an. Folgende drei Leitfragen geben dabei die notwendige Orientierung und ermöglichen spürbare Verbesserung:
Passen strategisch Ziele und Ambitionen zusammen?
Verfolgen wir gremienübergreifend das gleiche Zielsystem?
Verbessern wir die Umsetzung einfach, konsequent und systematisch?
Umsetzung ist sichtbar als Verhalten im Alltag
Die zwei prominentesten Hindernisse auf dem Weg zur erfolgreichen Strategieumsetzung in der Praxis sind entweder (1) eine überoptimistische oder übermäßig ehrgeizige Strategie, die in der Mannschaft die Frage aufwirft: „Wie zu Teufel soll denn das funktionieren?“, oder eine (2) pessimistische oder übermäßig langweilige Strategie , die eine lauwarme „naja“-Reaktion hervorrufen. Beides sind klassische Beispiele dafür, dass sollen (Auftrag), wollen (Motivation), können (Fähigkeiten) und dürfen (Bereitschaft) nicht zusammen passen. Eigentümer, Beirat und Unternehmensführung müssen hier vom gleichen Blatt ablesen. Wenn die Gesellschafter eine kontinuierliche Tantieme wollen wird der strategische Wachstumspfad der Geschäftsführung spätestens an der Freigabe der dazu notwendigen Investitionen scheitern. Klarheit über das strategische Zielsystem mit den dazu gehörenden Voraussetzungen ist daher die Basis, die es zwischen Eigentümerkreis und Geschäftsführung herzustellen gilt. Das fängt bei klaren und Gremien übergreifend geteilten Prioritäten für wirtschaftliche, ökologische und soziale Ziele an. Unserer Erfahrung nach kann nur ein wirtschaftlich langfristig erfolgreiches Familienunternehmen übergeordnete Umwelt- und Gesellschaftsziele erreichen.
Glasklares Zielbild, zu dem alle stehen
Eigentümer, Beirat und Geschäftsführung brauchen ein geteiltes Bild, wie das Unternehmen langfristig aussehen soll. Der wirtschaftliche Erfolg ist dabei das Ergebnis, für das es die passenden Voraussetzungen zu schaffen gilt.
Welcher Werthebel (Rendite, Wachstum, oder Risiko) im Zielbild Priorität hat muss gremienübergreifend klar sein - exponentielles Umsatzwachstum bei steigender Gesamtkapitalverzinsung als Renditeindikator ist die theoretische Quadratur des Kreises und die Mannschaft fragt in der Praxis zurecht "wie zum Teufel das funktionieren soll"! Unserer Erfahrung ist Wachstum für Familienunternehmen, anders als bei amerikanischen Publikumsgesellschaften oder Start-ups eine Option, kein Selbstzweck. Entsprechend sind entweder Rendite oder Risiko der Werthebel, nach dem sich alles ausrichtet.
Der Hebel, um das strategische Wertergebnis zu erreichen ist dann entweder mehr nach außen gerichtet, um im Markt aus Kundensicht einen spürbar besseren Nutzen zu bieten (Wettbewerbsvorteil), oder liegt eher innerhalb der eigenen Wertschöpfung, die es effektiver an sich verändernde Rahmenbedingungen anzupassen gilt (Anpassungsvorteil). Hier klare Kante zu zeigen geht bei den meisten Familienunternehmen ans Eigemachte: bedingungslose Kundenorientierung bei gleichzeitig maximaler Flexibilität erzeugt ab einer relativ geringen Unternehmensgröße bereits so viel interne Komplexität, dass rentables Wachstum unmöglich wird.
Die Basis für die nötigen Anpassung- oder Wettbewerbsvorteile ist immer das Geschäftsmodell. Ist der strategische Hebel für langfristige Wertsteigerung die Differenzierung im Markt, liegen die Voraussetzungen im Geschäftsmodell meist eher auf der Erlösseite mit den entsprechenden Gestaltungsparametern wie Kundensegmentierung und Positionierung. Sind Anpassungsvorteile eher der Hebel, um die langfristige Wertsteigerung zu erzielen, steht die Effizienz- und Kostenseite des Geschäftsmodells mit seinen Gestaltungsparametern im Mittelpunkt.
Wenn dieses langfristige Zielbild vorliegt sind die Voraussetzungen gegeben, um das Organisationsdesign mittelfristig anzupassen, kurzfristige Meilensteine (OKR) zu implementieren und individuelle Zielvereinbarung in der variable Vergütung vorzunehmen.
KVP für die Strategieumsetzung
Wer sich immer mal wieder eine Strategie "gönnt" fällt meist von einer viel zu langen Analyse ins Paralyse-Loch, das jegliche Wirkung in scheinbar unerreichbare Entfernung rückt. Für wen Strategie zum Tagesgeschäft gehört braucht ein einfaches, aber wirkungsvolles Werkzeug, um die Ziel zu prüfen und die Umsetzung laufend zu verbessern. Unser Pendant zum Schweizer Taschenmesser ist der in den 70ern für die US-Spezialeinheiten entwickelte After Action Review (AAR), weil konsequentes Lernen aus konkreten Verhalten zu klaren Einsätzen im Mittelpunkt steht. Entsprechend "einfach" sind die fünf Leitfragen:
1) Was war unsere Zielsetzung und unsere Ausgangsbedingungen?
2) Was genau ist tatsächlich passiert - wie konkret haben wir uns verhalten?
3) Was ist gut gelaufen und welche Konsequenzen hat für unsere zukünftige Vorbereitung?
4) Was lief schief und welche Konsequenzen hat für unsere zukünftige Vorbereitung?
5) Was genau machen wir beim nächsten Mal anders?
So wichtig eine geteilte Sicht auf das Geschehen ist, spürbare Verbesserung legt den Fokus auf Fragen 3 - 5. Um laufend besser bei der Umsetzung strategischer Ziele zu werden dürfen diese diese AARs nicht optional und privat in Pausenräumen und beim Café stattfinden, sondern eine verbindliche Routine sein. Listen mit Erkenntnissen als Ergebnis von AARs sind geduldig. Der eigentliche Zweck eines AAR besteht daher darin, eine kollektive Geschichte zu schaffen, die jeder im Unternehmen als seine eigene Geschichte empfindet und zum Antrieb persönlicher Leistung wird. Damit die Geschichte wirkt, müssen sich alle Beteiligten auf das gleiche Narrativ einigen. Dissens kann daher nicht isoliert und Unterschiede können nicht übertüncht werden. Konsens kann auch nicht von der Führung erzwungen werden. Die gesamte Erfahrung jedes Beteiligten muss zum Ausdruck gebracht werden. Es also müssen harte Gespräche geführt werden. Um zu verhindern, dass AARs zu zahnlosen Pro-forma-Übungen werden, konzentrieren Sie sich auf das Team und dessen Motive für wirksame Veränderung.
Was ist Ihre Erfahrung?
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