Wie die nächste Generation Führungsverantwortung übernimmt
- Christian Schiede
- 20. März
- 4 Min. Lesezeit
Nachfolgeregelungen in Familienunternehmen sind komplex. Die bloße Ernennung der Next Gen in Führungsrollen reicht nicht aus – es braucht gezielte Vorbereitung. Der Beitrag beleuchtet vier zentrale Handlungsfelder für eine nachhaltige Führungsübernahme: Klare Regeln, eine strategische Teamzusammensetzung, gezielte Entwicklung der Next Gen und ein transparenter Auswahlprozess. Nur mit durchdachter Planung gelingt der Balanceakt zwischen Tradition und Erneuerung.
Familienunternehmen stehen vor einer zentralen Herausforderung: Sie müssen das Fundament für die nachfolgenden Generationen legen. Eine oft gewählte Strategie ist die Berufung jüngerer Familienmitglieder in Führungsrollen – mit dem Ziel, deren Potenzial zu entwickeln und gleichzeitig frischen Wind in die Unternehmensführung zu bringen. Doch unsere Erfahrung zeigt: Die bloße Ernennung reicht nicht aus.
Ein erfolgreicher Übergang erfordert eine umfassende Vorbereitung. Die nächste Generation muss gezielt befähigt werden – durch ein strukturiertes Lernprogramm und ein System zur kontinuierlichen Entwicklung von Führungspersönlichkeiten. Gleichzeitig muss die bestehende Unternehmensführung regelmäßig hinterfragt werden: Sind die aktuellen Entscheidungsstrukturen zukunftsfähig? Werden neue Mitglieder auf Basis strategisch relevanter Kompetenzen ausgewählt? Erst wenn beides gegeben ist, kann ein reibungsloser Führungswechsel gelingen.
Führungswechsel: Balance zwischen Tradition und Erneuerung
In etablierten Führungsgremien von Familienunternehmen ist die Nachfolge – insbesondere die des Vorsitzenden oder Sprechers – ein heikles Thema. Die unausgesprochene Sorge lautet oft:
„Was passiert mit dem Unternehmen, wenn der erfahrene 'Silberrücken' geht? Wird das informell gewachsene Gefüge destabilisiert, wenn ein Mitglied der nächsten Generation übernimmt?“
Die Eigentümer stehen vor einem Dilemma: Einerseits benötigen sie Kontinuität, um die wirtschaftliche Stabilität und Vermögenssicherung der Familie zu gewährleisten. Andererseits müssen sie der exzellent ausgebildeten Next Gen die Möglichkeit geben, Führungsqualitäten unter Beweis zu stellen. Denn nur mit neuen Perspektiven und digitalen Kompetenzen können Transformation und nachhaltige Geschäftsmodelle erfolgreich umgesetzt werden.
Ein Führungswechsel darf deshalb kein abruptes Ereignis sein. Er muss strategisch orchestriert werden – mit einem klar definierten Prozess, der bewährte Traditionen bewahrt und gleichzeitig eine durchdachte Erneuerung ermöglicht.
Führung als Teamsport – nicht als Einzeldisziplin
Die Zeiten patriarchaler Führung sind vorbei. Unternehmensführung ist heute ein Teamsport. Die Eigentümerfamilie muss sich darauf einstellen, dass künftige Führungsteams eine Kombination aus Branchenkennern, externen Führungskräften und Unternehmern mit technologischem Scale-up-Hintergrund sein sollten. Der klassische familieninterne „Leitwolf“ tritt dabei in den Hintergrund.
Ein Perspektivenwechsel ist nötig: Weg von der Einzelperson, hin zu einem divers aufgestellten Führungsgremium. Doch gerade für Alteigentümer ist dieser Wandel oft schwer, da sie es selbst anders erlebt haben. Unsere Erfahrung zeigt, dass hier ein bewusstes „Umparken im Kopf“ erforderlich ist, um eine moderne, zukunftsfähige Führungsstruktur zu etablieren.
Zusätzliche Verantwortlichkeiten in der Unternehmensführung
Die Leitung eines Familienunternehmens geht über klassische Managementaufgaben hinaus. Sie umfasst spezifische Verantwortlichkeiten, die in Konzernen oder Start-ups kaum eine Rolle spielen. Dazu gehören:
Familieninteressen in die Unternehmensstrategie integrieren: Das Führungsteam muss familiäre Werte und Überzeugungen aktiv in Geschäftsprozesse einbinden.
Kommunikation mit nicht operativ tätigen Familienmitgliedern: Der Austausch mit Gesellschaftern, die keine Anteile halten oder nicht im Unternehmen arbeiten, ist essenziell.
Konflikte innerhalb der Familie moderieren: Gerade in schwierigen Zeiten muss das Führungsteam familiäre Spannungen konstruktiv managen.
Next Gen-Entwicklung sicherstellen: Neue Gesellschafter müssen gezielt betreut und in das Unternehmen integriert werden.
Eine familieninterne Unternehmensführung ist also mehr als operative Exzellenz – sie erfordert ein tiefes Verständnis für die Dynamik der Unternehmerfamilie.
Vier Handlungsfelder für eine erfolgreiche Next Gen-Führung
Um die nächste Generation optimal auf die Führungsverantwortung vorzubereiten, empfehlen wir vier zentrale Maßnahmen:
1. Klare Regeln und Erwartungen für die Führungsrolle definieren
Ein Vorstandssitz ist kein Privileg, sondern eine Verantwortung. Die Familie muss deshalb eindeutige Kriterien für die Besetzung von Führungspositionen festlegen.
Dazu gehören:
Welche Qualifikationen und Erfahrungen werden vorausgesetzt?
Welche Kompetenzen sind essenziell für die Zukunft des Unternehmens?
Welche Pflichten bringt die Rolle mit sich?
Junge Familienmitglieder müssen frühzeitig verstehen, was es bedeutet, Eigentümer und Führungsperson zu sein. Dies vermeidet spätere Konflikte und sorgt für eine realistische Erwartungshaltung.
2. Die richtige Zusammensetzung des Führungsteams sicherstellen
Ein effektiver Vorstand braucht fähige Mitglieder – sowohl aus der Familie als auch von außen.
Entscheidend ist eine ausgewogene Mischung aus:
Familieneigentümern, die langfristige Interessen vertreten,
Unabhängigen Experten, die strategischen Weitblick einbringen,
Führungskräften, die operative Exzellenz gewährleisten.
Die Eigentümerfamilie muss klar definieren, wie diese Balance erreicht wird und welche Kriterien für die Auswahl neuer Mitglieder gelten.
3. Next Gen gezielt auf die Führungsrolle vorbereiten
Junge Familienmitglieder können nicht einfach in Führungspositionen „hineinwachsen“. Sie müssen gezielt ausgebildet und ermutigt werden, Verantwortung zu übernehmen.
Sinnvolle Maßnahmen sind:
Mentoring-Programme mit erfahrenen Vorstandsmitgliedern
Schulungen zu Governance, Strategie und Finanzmanagement
Teilnahme an Vorstandssitzungen als Beobachter
Einbindung in strategische Projekte außerhalb des Tagesgeschäfts
Nur wer frühzeitig lernt, wie Familienführung funktioniert, kann später Verantwortung übernehmen.
4. Einen transparenten Nominierungsprozess etablieren
Die Auswahl von Familienmitgliedern für den Vorstand darf nicht von persönlichen Präferenzen oder Traditionen abhängen. Ein strukturierter Nominierungsprozess sorgt für Akzeptanz und Fairness.
Wichtige Fragen sind:
Wer trifft die Entscheidung über neue Vorstandsmitglieder?
Nach welchen Kriterien werden Kandidaten bewertet?
Wie wird sichergestellt, dass alle Familienmitglieder gleiche Chancen haben?
Ein professioneller Auswahlprozess schützt vor Spannungen und sorgt für eine langfristig tragfähige Führungsstruktur.
Gezielte Vorbereitung ist der Schlüssel zum Erfolg
Der Übergang zur nächsten Generation ist einer der sensibelsten Prozesse in einem Familienunternehmen. Erfolgreiche Unternehmen setzen dabei nicht auf Zufall, sondern auf eine durchdachte Strategie: Klare Regeln, eine zukunftsfähige Führungskultur und ein strukturiertes Entwicklungsprogramm für die Next Gen sind entscheidend.
Wer die Verantwortung für die nächste Generation ernst nimmt, legt nicht nur den Grundstein für eine starke Unternehmensführung – sondern auch für den langfristigen Erfolg des Familienunternehmens.
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